作者| 張貴輝

    來源|現(xiàn)代物業(yè)

    管理處經(jīng)理在物業(yè)管理企業(yè)中處于承上啟下的位置，猶如制造企業(yè)的車間主任。他們同時擔(dān)負(fù)執(zhí)行者和管理者的雙重角色，是企業(yè)高層與基層之間溝通的一座橋梁。他們的作用發(fā)揮得好壞與否，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略決策的成敗。在全球倡導(dǎo)“執(zhí)行力”的潮流中，管理處經(jīng)理的執(zhí)行力如何成為職業(yè)經(jīng)理人是否稱職的重要籌碼。我以為，一個合格的管理處經(jīng)理，應(yīng)具備以下七項能力：

    一、悟性能力

    相信很多管理處經(jīng)理都有同感，企業(yè)高層在給我們下達(dá)指令時，往往會直接以結(jié)果的形式形成指令或目標(biāo)計劃。因此，管理處經(jīng)理必須先弄清楚上司的意圖，以此為目標(biāo)來把握執(zhí)行目標(biāo)計劃的方向。這一點很重要，千萬不能埋頭苦干，否則到頭來事倍功半，得不償失。
案例：某小區(qū)已正常入住，小區(qū)車位已具備使用條件，為彌補物業(yè)管理經(jīng)費不足，管理處總經(jīng)理向上司提出在停車場手續(xù)申報中向業(yè)主按有關(guān)規(guī)定收取車位費。這種做法主要是由于政府機關(guān)辦事效率不高導(dǎo)致各項審批困難所致。上司在給管理處總經(jīng)理下達(dá)指令時，考慮到種種原因，沒有一個明確的說法，但告誡管理處總經(jīng)理要充分考慮種種會發(fā)生的潛在問題。管理處總經(jīng)理從上司的指令中悟出了意圖，為此贏得了一個季度的停車場收益以彌補物業(yè)管理經(jīng)費的不足。此案例雖然有些偏頗，但從中可以看出管理處總經(jīng)理的領(lǐng)悟能力確實不凡。

    二、計劃能力

    管理處經(jīng)理接到上司的指令后，在執(zhí)行指令前應(yīng)制訂詳盡的計劃，把各項目標(biāo)按照輕、重、緩、急列出計劃表（計劃表應(yīng)明確完成時間、責(zé)任人、督導(dǎo)人及未完成原因等）。切記：制定計劃一定要雙方達(dá)成共識。一般管理處在制訂計劃時，按照年度計劃逐漸分解到每月，形成月度計劃，再分解到每周甚至每日�？紤]到物業(yè)管理的特殊性，不可預(yù)料的追加計劃較多。因此，管理處總經(jīng)理在計劃的實施與督導(dǎo)中，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性的目標(biāo)，用20/80原理來執(zhí)行與衡量計劃的科學(xué)性與合理性。

    案例：某管理處總經(jīng)理制定的周計劃（列出其中兩項）：周五與業(yè)主委員會召開一次溝通會議，周日舉辦一次小業(yè)主戶外踏青活動。制定計劃后，直至周三才打電話與業(yè)主委員會總經(jīng)理預(yù)約。結(jié)果，業(yè)主委員會總經(jīng)理說他們那天有其他重要工作要安排，不能推延。周日的活動由于未考慮到當(dāng)天是母親節(jié)而以失敗告終。

    三、督導(dǎo)能力

    計劃制定得再周到，如不能有效地執(zhí)行，也達(dá)不到良好的預(yù)期效果。管理處總經(jīng)理日常督導(dǎo)下屬是必要的。督導(dǎo)下屬，首先要考量下屬能力與工作分配的合理性，也要考慮言行的方式，要知道“給我上”與“跟我沖”的區(qū)別很大，語氣不好或目標(biāo)不明確直接影響到計劃的實施。管理處總經(jīng)理在督導(dǎo)下屬時，要利用個人人格魅力去激發(fā)下屬的潛意識，提升下屬的責(zé)任感與使命感。好的管理處經(jīng)理懂得如何充分調(diào)動下屬的主觀能動性。
    案例：某管理處總經(jīng)理在與下屬達(dá)成共識的前提下制定了一份月度計劃，并且在計劃實施表中增加了“中途考核時間”一欄。在事前、事中進行全方位督導(dǎo)，遇到阻力，下屬積極與管理處總經(jīng)理溝通。事后管理處總經(jīng)理與下屬共同分析原因、總結(jié)經(jīng)驗。結(jié)果，該管理處在公司月度績效評估中一路領(lǐng)先。

    四、協(xié)調(diào)能力

    管理一線工作，管理處總經(jīng)理往往將大部分時間花在協(xié)調(diào)上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級之間、部門與部門之間的縱向和橫向協(xié)調(diào)，還包括與外部顧客、合作方、相關(guān)方的協(xié)調(diào)，業(yè)主回訪、居委會、業(yè)委會的溝通，派出所、市政部門的不定期拜訪等等。任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響到計劃的實施，協(xié)調(diào)各方關(guān)系就是實現(xiàn)共贏。

    案例：某管理處經(jīng)理剛來北京，對北京的物業(yè)管理市場環(huán)境不了解。對內(nèi)，他能很快與下屬形成一種良好的合作氛圍，在管理處內(nèi)部形成良好工作局面。然而在對外聯(lián)系上，他由于性格等原因所致，與市政、派出所及業(yè)委會關(guān)系處理得不融洽。結(jié)果，工作中處處受阻，上司不得不忍痛割愛，將之調(diào)離。

    五、授權(quán)能力

    人的能力都是有限的，管理在于借力，管理處總經(jīng)理事必躬親，要充分授權(quán)。下屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，才能更大限度地培養(yǎng)其責(zé)任感和成就感。一個團隊的智慧肯定勝于一個人的智慧，用團隊的凝聚力去激發(fā)下屬的潛能。切記：成就下屬，就是成就自己。

    六、創(chuàng)新能力

    創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否具備競爭力的標(biāo)志。管理處經(jīng)理作為一線物業(yè)服務(wù)的提供者。對業(yè)主潛在的需求會有先知先覺的超前認(rèn)識。通過對業(yè)主需求層次的剖析，可以為企業(yè)制定以后的戰(zhàn)略提供一線真實材料，同時，也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來生機。

    七、領(lǐng)導(dǎo)力（引導(dǎo)力）

    筆者以為，作為一個管理處經(jīng)理，除需具備以上六大能力外，最重要的還需具備領(lǐng)導(dǎo)力。管理處經(jīng)理完成計劃所體現(xiàn)的執(zhí)行力的過程，就是提高自身對下屬領(lǐng)導(dǎo)力的過程，對上提高執(zhí)行力，對下提高領(lǐng)導(dǎo)力才能出色地完成計劃。提高領(lǐng)導(dǎo)力有兩條途徑：

    一是學(xué)會用老板的眼光看企業(yè)。老板最終注重的是利潤的增長，而管理處總經(jīng)理就應(yīng)該一切以這個為立足點。通過各種途徑增加本管理處的利潤，當(dāng)然包括品質(zhì)的提升，這也是為利潤增長作鋪墊的；二是從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人其實很簡單，就兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德，外圈用人，用人所長，容人所短；二是激勵，通過正面激勵引導(dǎo)下屬向前跑，通過負(fù)面激勵推動下屬向前走，要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的。在物業(yè)管理實踐中，引導(dǎo)的作用不可忽視！
    案例：2001年4月，深圳某小區(qū)剛剛?cè)牖�，一樓業(yè)主有開發(fā)商贈送的小花園。當(dāng)時很多業(yè)主都想做一個遮陽篷，并且想把花園里原先的綠草鏟除種上各種鮮花。由于深圳市民整體素質(zhì)較高，他們并沒有直接采取行動，二是聯(lián)合眾多有這項需求的業(yè)主與管理處交涉，管理處經(jīng)理采取的措施是：一方面向大家講解有關(guān)法規(guī)上針對業(yè)主私自搭建影響建筑外觀的知識；另一方面從長遠(yuǎn)利益向業(yè)主灌輸私自搭建后，將小區(qū)整體環(huán)境破壞后可能造成的不良后果，甚至還組織了一次業(yè)主代表去以前也封閉了一樓花園的小區(qū)參觀。通過不斷溝通與引導(dǎo)，業(yè)主們終于明白了其中的利害關(guān)系。并且形成了一個不成文的契約：以后有類似需求的業(yè)主，業(yè)主之間相互轉(zhuǎn)告并加以勸阻。直到第二年，整個小區(qū)沒有一戶業(yè)主私自搭建，花園里則由物管公司統(tǒng)一種植了各種鮮花。目前，整個小區(qū)四季都飄逸著花香。
    綜上所述，作為一個合格的管理處經(jīng)理，應(yīng)具備以上七項能力。隨著物業(yè)管理職業(yè)經(jīng)理人制度的逐步成型，我相信未來幾年內(nèi)，將涌現(xiàn)大批優(yōu)秀的物業(yè)管理處職業(yè)經(jīng)理，將推進我國的物業(yè)管理業(yè)向有序、健康、可持續(xù)方向發(fā)展！